京东“倒三角”管理模型

发布: 2012-07-31 |  作者: 崔西 |   来源: 经理人网

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不管是不是因为暂停IPO而能“说话”了,京东商城CEO刘强东沉默半年后,出现在公众视野次数明显增加,几次内部或对外半公开的演讲,刘强东都在推广一套倒三角形管理模型,这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词,唯一缺失的是毛利,这也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。

在不久前中国人民大学的演讲中,刘强东第三次描述了这套模型,此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传,新浪科技根据刘强东这次公开演讲,对这套模型理论进行还原,虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议,但观察一个企业运转的逻辑,相信不同的角度能看出不同的问题和价值。

倒三角形管理模型

 

倒三角形管理模型

如图所示,刘强东将整个倒三角形分为四个横向,最底层是“团队”,倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”,倒数第三层是“成本和效率”,最上面一层是“产品、价格和服务”,这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。

在这个倒三角形管理模型中,只有最上面一层,也就是产品、价格和服务,是面向用户的,用户可以直接看到,但下面的三层则处于“无形”状态,这部分在内部相应的分工则是,CHO负责团队,COO(沈皓瑜)负责物流,CTO(王亚卿)负责IT系统,CFO(陈生强)负责财务系统。

那在这个系统中CEO刘强东是什么角色?按照刘强东的说法,目前京东员工已经从11年前的30人,到了今天的约27500人,年底更是要达到4万人规模,所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。

至于毛利?这个不是京东模型系统的关键词,刘强东关于这方面的言论是:虽然会因不赚钱而羞愧,但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。他认为这套模型能够解决99%的疑问,而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑,京东也不会改变这个战略。

基础层:团队

刘强东的逻辑是,在中国做企业有四种模式,一是官二代,二是富二代,三是有专利技术,四是什么都没有。而事实上民营创业企业中,更多的是第四种类型,京东也是如此,这个时候如何活?未来在社会上能够靠谁?只有团队。

这里面举的例子是蓝色巨人IBM,早在94年时,中关村卖一台IBM净利润就能到15000元,那是电脑暴利时代,但是时代变迁到了今天,众多硬件企业纷纷倒下,但IBM转型软件服务依然活着。刘强东认为关键因素就是IBM团队在市场变化时,敢于变化并且跟得上变化。

回归到京东,刘强东则相信没有任何一个员工有能力把京东带向失败,“只有我一个人有这个能力”。如果失败,“一定是京东团队出问题,而其中99%是我出问题,是公司CEO不行”。

为了打造一个优秀团队,刘强东希望用一种“洗脑”的方式。比如灌注京东的文化,比如送去各种培训,比如目前京东有6人在各高校EMBA读研。刘强东认为,一个员工进入京东后,能够得到最好的培训,如果能够适应京东文化,并且在京东发展很好,对社会会是一个人才。

至于京东用什么标准选择人才?刘强东给出的答案是“价值观匹配度”和“能力”。

先补充一下,在说起京东商城的时候,刘强东会带有强烈烙印,并且其经常被冠以“独裁”之名,那这个员工的价值观匹配度,是不是意味着要和刘强东本人为衡量标准?

刘强东的答案非常肯定,他认为一个企业文化往往都是老板说了算,“京东的文化也就是我的文化”,不过刘强东否认是独裁,只是强调“成年人的价值观很难改变”,所以“京东价值观一定是我的价值观”,“我不可能去塑造一个价值观和我不一样的员工”。

在确定价值观和谁匹配问题后,接下来就是价值观、业务能力反应出来的五类员工。

第一类,价值观匹配度低、能力低,在京东内部被称为“废人”。如果人事部大量招进“废人”,那么人事部也应该被拿掉,因为肯定是“严重失职”。

第二类,价值观匹配度超过70分,但能力不行,在京东内部被称为“废铁”。对待这种人,京东采取的措施是培训+转岗。一般提供三次机会,比如做货品打包不行,就出去送货,送货不行就去做客服,如果转岗两次还不行,就进行脱岗培训,如果培训完还不行,就会让他离开公司。

第三类,价值观和能力都是中间水平,大概60-90分之间。这一类员工占公司80%左右,刘强东认为,这是一个企业的骨干力量,因此在京东内部被称为“钢”。

第四类,价值观和能力都非常高,京东内部称之为“金子”。刘强东认为,一个成熟稳定的公司,“金子”和“钢”的比例是2:8。不招100%“金子”的原因是企业资源有限,但一旦留住就要花100%的作用。比如京东所有高管都在高校培训,上课时间也算全勤,EMBA期间需要和同学应酬、去国外考察,公司一年再出5万元交际费,并且再给高管股票。刘强东称,京东每年赠送给员工的股票总数,相当于公司股票的78%,每年年底都免费送给公司的“金子们”。

第五类,价值观匹配度非常弱,但能力很强,在京东内部称为“锈铁”。刘强东认为“锈铁”比“废铁”还要糟糕,原因是不仅会产生破坏,还会腐蚀别人。比如就算此人销售额是第一名,越是第一越是要赶紧给工资让其走人,一分钟都不能留。

但刘强东并未阐述文化该如何融合,尤其是空降诸多重要高管,要其与自己价值观完全同步,这是否会有很大难度?不过刘强东并未在本次演讲中提及相关内容。

供应链层:IT、物流及财务

在打造一个优秀团队后,京东会用团队去打造三个核心系统。

第一是IT信息系统。

说起IT刘强东先回忆起,在人大读社会学专业的他为何会学编程——好追女生、好找工作。目前京东发展了14年,刘强东称这其中的任何一笔业务、工资、账款都能查到。

即使刘强东对自己的IT系统很有信心,但大促销时经常会宕机确是不争的事实。刘强东将这些归结为贷款问题,也就是企业成本问题,而今年618促销京东就将时间分摊到一个月,流量也相应分摊。

刘强东表示,京东已经大幅提升硬件和宽带投入,今年服务器数量达到8000台,目前每个产品或者人员的管理,包括采购、财务、市场每个员工的操作,每个货品从预测、交给消费者到一年之后的售后服务,京东都能够通过技术进行管理。

目前信息系统这部分由CTO王亚卿负责,王亚卿曾是Oracle全球副总裁,今年初空降京东。

第二是物流系统。

2007年初京东完成第一笔1000万美元融资,当时刘强东说最大的用途是投资物流。那时电商才刚刚起步,即使是京东也不算是一个多大的公司,刘强东回应当时许多人说他“疯了”,原因是“互联网企业怎么能做物流,那是简单的体力劳动,还会给企业背上包袱”。

5年后刘强东给出了答案,抢时间。

刘强东认为,现代物流管理是一门知识性、技术性非常强的行业,门槛非常高,其中很关键一点就是时间门槛。比如现在做的很好的顺丰,已经有14万名员工,成为行业标杆。那如果现在一个企业有1千亿,一年之内的时间,同样就能打造一个顺丰吗?

"绝对不可能。"刘强东说,因为很难在一年内招到14万名员工、对他们进行培训、并保证最好的体验。而这个时间门槛与是否是官二代、富二代无关,没有3-5年时间谁都做不起来,而当别人花费3-5年时间追赶的时候,已经领先的企业又获得了发展时间,再次把追赶者甩掉。

因此这几年一共融到的15亿美元,在刘强东眼里“根本不算什么”,因为这并不是一个门槛,目前不管是中国互联网企业还是传统企业,不少账上有好几百亿元现金流。而物流方面,刘强东认为如果需要打造一个全国的物流配送网络,任何一家企业都需要最少5年的时间。

根据京东商城去年底披露的数据,其已经实现177个城市子配送,自有物流配送比例占到70%,今年自配送城市将增至350座,并将开始接受外部快递订单,目前每天接受来自第三方包裹量为6万余个,物流平台计划于9月初正是对外开放。

目前京东物流系统,则由COO沈皓瑜负责,沈皓瑜是前百度高级副总裁,去年8月加盟京东商城。虽然近期有不少消息称沈皓瑜有意离开京东,但刘强东在微博上进行了强力否认。

第三是财务系统。

对于经常被质疑现金流、或者时不时传出要IPO的京东来说,财务系统也格外重要。

刘强东此前曾在回应当当网CEO李国庆(微博)质疑时,暗示京东账面上的现金大于60亿元。刘强东在这次演讲中,也坦言了现金流的重要性,他以黄光裕举例,“其实黄光裕真正拥有的,不在于他赚了多少钱,而是他的现金流,他在房地产、金融方面都做的非常大,这些远远笔电器赚钱。”

刘强东认为,一家零售企业,如果能够让现金流合理、稳定并且有小的收益,就能够减少压力赚取利润,在价格竞争中得到先机。

财务系统在京东由CFO陈强生负责,陈强生于2007年4月加入京东,历任财务总监、财务副总裁职务。

关键KPI:成本和效率

上述物流、IT系统和财务是否有效?京东拿什么进行考核,刘强东总结为两大指标——成本和效率。

要考虑的有几方面:第一,和同行相比,信息、物流和财务系统,成本能不能低于行业平均数、能不能低于主要竞争对手。第二,上述三个系统的效率是不是能够更高。因为投入1元钱,运转速度越快回报越多。

其中效率的关键之处在于,效率跟所有财务指标都关联,效率也和资金周转效率、产品风险等相对应。账上的现金流越多,就可以做更多的投资、赚取更多利润。

如何节省成本?刘强东人员,在许多因素,如市场、人力成本、固定资产、物流等之中,唯一可以去降低的只有物流,而即使降低物流成本也不会影响公司健康度,因此电商成本的比拼,也就是物流成本的比拼。

刘强东透露了一组物流成本节省的数字:比行业降低32%-40%,也就是每个包裹6.7-8元之间,目前京东每天至少4万包裹,一天就是200-300万元,一年就是10几个亿。

如何提高运转效率?根据此前流传出来的京东2011年数据,其应付账期是38天,存货周转是35天。根据国美、苏宁公开的财务数据,其库存周转率大概为45-60天,而当当3C类库存周转率为180天,日用百货方面则是50-60天,这意味着京东在同样的价格下,京东可以向供货商少30天账期,提高了资金运转效率。

存货周期减少对京东有什么好处?刘强东认为这涉及到一家公司的商业信念。比如有的公司通过提高销售价格提升毛利率赚钱,但这不是京东的“信仰”。用刘强东的话说,京东永远不和别人比拼价格,比如何卖的贵。

当然刘强东也受到过质疑,有人说企业应该卖品牌,京东价格不贵说明品牌不行,比如其他公司一样的东西,贴上自己的牌子就能多卖10块钱。刘强东认为这种说法是把品牌所有者和零售平台混为一谈,“品牌溢价是品牌所有者该做的事情,无论是美国还是欧洲,零售平台从来没有品牌溢价,现在沃尔玛和家乐福还打价格战。”

京东的商业逻辑是什么?“不是靠忽悠客户涨价提高毛利获利,而是通过降低成本获利。”刘强东说,“比如我们成本比别人低30%,价格比别人低5%,还是可以赚钱的。”刘强东强调毛利从来都不是京东的目标。

用户体验:产品、价格和服务

刘强东将“产品、价格和服务”这三项统称为电商用户体验,用户是在这个基础上进行支撑,消费者只会通过这三项对京东进行感知,他们看不到其他京东的系统。“我们坚持认为,只要成本足够低,可以保持长期持续的低价,这也就是京东的用户体验。”

2007年京东曾做过市场调研,消费者选择电商的第一个因素是价格,第二是产品,第三是便利性。而到了2011年京东再做这样的调研时,发现“产品”变成第一位,也就是需要有“正品质量”保证。价格方面依然重要,但是对于那些只图便宜、忠诚度不高的用户来说,京东选择的是放弃。

“我可以告诉大家,千万不要在这样的用户身上耗时间,不要因此痛苦和遗憾,在世界任何一个地方,都会有1%的用户,可能为了省1块钱多跑两公里,这样的客户是你们想要的吗?其实任何商家都不需要。虽然价格很重要,但价格绝不是决定一切用户体验的东西。”刘强东说。

打价格战是京东的传统,虽然今年上半年京东销售增速超过120%,但刘强东称价格战“打80年也要继续打下去”,他还要一边打价格战一边降低成本。

缺失的关键词:毛利

这套倒三角模型里,没有毛利率,"我们从来不去想通过提高毛利率赚钱”。刘强东进而表达了他的观点,一家不赚钱的公司可耻,但一家公司在不该赚钱的时候赚钱是愚蠢。“我宁愿忍受暂时的羞愧,也不愿意持续愚蠢”。

刘强东认为,只要有了销量,想做跟别人一样的毛利率,根本不是技术问题。这需要一个“量”,但在中国电商行业需要量往往需要大量促销、广告推广,并不是所有企业都有这么多钱去亏损,这时候该怎么办?刘强东的建议是“那就别去亏了”。

他以之前做3C举例,之前一直做3C是希望把一种品类做大,通过降低成本、提升营业效率获利,如果想要扩张,就必须拿钱。当时2008年融资渠道并不顺畅,京东就推迟了图书音像品类的上线,2009年资本环境转暖,京东就拼命拿钱,一下总额拿到15亿美元。

拿钱以后该做什么?刘强东认为当时2009年一批电商企业,获得融资后没有考虑降低成本、投资物流,而是拼命做广告,根据京东的调查,当年行业95%电商企业的市场费用,都超过当年销售额,也就是花10块钱带来1块钱销售额,那个时候就显示出了这个行业迟早出问题。

此前在2010年电商还在高速发展的上半年阶段,刘强东就开始预言泡沫的破裂。现在他预计从今年下半年开始,会有很多电商企业倒闭,而接下来也将是京东的最佳收购时期。

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