刘永行:进口的猪都是贴牌的

发布: 2014-03-24 |  作者:  |   来源: 新牧网

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  东方希望集团,董事长刘永行认为,“战略要长时间构思,定了之后,不应该随便改变,剩下的时间都是做战术,战术的构成才支撑了战略的成功”。并且认为,企业只有保持开放的心态,“集众家所长于我身”,才能立于不败之地。

  进入世界500强?我们从来不提

  问:背景资料里说,你的二级公司都是做得不大的,如果二级公司做大了是不是要分拆?

  刘永行:不是二级公司做得不大,我们重工业都是大厂,资产很重;饲料投资都是小的,1000—4000万,这是产业特点。而且,我们是尽可能地把大资产公司变成小资产公司,以小为美。比如我们有一个氧化铝厂,竞争力是中国第一。为什么?因为我们做的时候,就要小,征地的时候,同样的工厂,人家是15000亩,我提出1500亩,结果我们实现了。正是因为“小”,我们的能耗就低,劳动效率就高,人家用15000人,我们1500人就做到了,劳动效率提高的同时,工作标准化,员工满意度极大提高。我们从来不提什么时候进入世界500强,它是结果而不是你的措施,如果你把做大当成措施、手段来做的话,可能得不偿失。

  问:中国民营企业中,这么大量投资重工业的可能就你这一家,有没有想过你的资产要证券化,比如上市?

  刘永行:不是我不想去,是因为我们的不确定性太高,风险太大。第一,如果把股民拉进去,人家听不懂,你要跟证监会、股民解释,解释不清楚拿人家钱就是不负责任;第二,我们也不用员工的钱,员工挣钱不容易,不能拿去冒险,所以我们就用自己的钱来做事,用自己的钱你用得小心。

  如何建设企业“安全文化”

  问:作为超大型企业,怎么对员工进行心理和生理健康的管理?

  刘永行:心理健康很重要,为了我的心理健康,我太太脱产,用二十年的时间学习心理学,我有什么做得不好,她要花很多时间给我校正。另一方面,我们成立了一个教育学校,所有的部长、总经理都是教练、老师。跟我们的员工进行沟通,帮助员工提高,从根本上理解到,我们人是怎么一回事,我们为什么是人,人的认知,人和社会的互动,人与人之间的关系,帮助他们认识社会,同时保持比较健康的心理,所以这方面我还得感谢我的太太。

  问:公司几乎每一位员工的办公桌都很整洁,看得出公司管理是一丝不苟,尽心尽职的,这和你的个性有没有关系?言传身教和公司文化、制度的贯彻、宣传是什么关系?

  刘永行:我们重工业,安全要求很高,必须要形成一种“安全文化”。文化的形成是靠人,最高层的价值观和行为模式得到全体员工的共识,形成共同的行为模式,就成了企业文化,它是写不出来的。

  要形成“安全文化”怎么做?比如,我不管是坐汽车的前排或后排,一律把安全带系上,形成这个习惯,我们的驾驶员开车的话,有客人来,他会提醒,形成一种安全文化。这样的话,你必须带头,你要求“过”一点,“小题大作”才能做好事情。

  很多人说我们大企业家是做战略的,实际上我们有多少时间做战略?战略要长时间构思,但是不是成天搞战略,战略定了之后,不应该随便改变,像毛主席说的,持久战,要坚持下去,剩下的时间都是做战术,而战术的构成就支撑了你战略的成功,是这些小事的成功支撑了我们整体的成功,所以从这些小事情来举例。

  问:现在食品安全给大家构成了很大的一个威胁,饲料跟食品安全有非常密切的关系,作为饲料企业,效益和考虑饲料给人民的健康带来的影响有矛盾吗?

  刘永行:不矛盾,它是一致的。如果饲料好就是消耗要少,饲料的效率越高,对老百姓和养殖户来说效率高,那么你才可能赚钱。所以整个饲料就是围绕着均衡、平衡、健康来做。以前由于科学普及不到位,大家怀念过去的土,而土猪是不健康的,现在大型企业生产的猪,生产的产品都是可信赖、健康的,而且要吃国产的,不要吃进口,进口的都是贴牌的。

  用高工资留人是错误的

  问:参观过程中,发现您的企业非常注重细节,这种精细化的管理,学习过哪些企业?

  刘永行:我们要生存就必须提高效率,两个人做一个人的事,就是浪费他的价值。如果按照中国一般企业的做法,我们这个企业至少要10万人,多用了8万人能养得起吗?养不起,特别是现在行业不景气。所以企业要生存,必须要想明白该怎么做,而且要持之以恒,东方希望不是一开始就是这样,是想明白,做明白,学明白的。

  我们学谁?我们集团有一段话,“集众家所长于我身”,就是像一切人学习。向外资企业学,500强有好的就学;向国营企业学,比如我们的技术就是来源于国营企业;向同行、竞争对手学,我们每年都组织很多考察,相互学习,在开放的过程中,你好的东西让人家学过去,但是如果你学习能力比人家强,那么你就从人家那儿学得多,你进步就快;向个体户学,不要忘记我们是从个体户过来的,个体户有一些效率极高的;像倒闭的企业学,一听见某企业停产了我们就高兴,为什么?它里面的优秀人才我们就能请过来,既解决了人家的难题又解决了当事人的出路,同时企业又把人家的好东西学过来了;向国际上学,要精益求精,首先得学丰田,更远的话,学习福特的生产线,学习GE,还有中国的重化工王永庆。

  要真正做到提高效率,就要不断学习,竭尽全力创造企业的相对优势,这是战略。战术上,追求点点滴滴合理,合理的还要合理,改进的还要改进,而且改进要从最高层的推动变成员工的自觉参与。刚开始的时候你要做一件事情,员工不理解会抵触的,但是你慢慢跟他一起来做,把员工的潜能激发出来的同时给予他鼓励和表扬,拍拍他的肩膀,赞扬他一句,给他加一级工资,让他在公司1000人的会上讲出他的心得,他尝到了甜头就会成为积极者,这就形成了文化,文化是潜意识上面的,不需要太动脑筋,公司就一点一滴地改进,把先进的标准变成员工的共性,鼓励员工一起来参与,让他们在这中间成长。我们所有工厂的总经理全部是我们的饲料工厂培养出来的,没有挖过外面的人,要外面的人只是技术骨干,便于传承文化,这是我们的特点。相反人家挖我们很多人,谁要挖我们的人我都放,你不能勉强他留在你这里。因为他拿50万,人家给他100万,他马上动心了,他就要说公司的不好,与其成天在你的干部成员里面散布谣言,不如成全他让他去拿100万的工资。所以,用高工资留人是错误的,优秀的人一定要用高工资,但是千万不要用高工资留人。

  要冒险,但不要伤筋动骨

  问:东方希望在国际化海外的投资将有什么动作?

  刘永行:东方希望在柬埔寨、印尼、新加坡都有饲料厂。铝业我们2009年去的国外,在印尼、非洲做,比如电解铝发电厂、氧化铝、水泥这些都可以在国外发展。

  但是由于1989年重庆市政府和内蒙政府要求我们做煤化工、石油化工、水泥,这几个产业都需要几百亿资金,所以我们就把国际化的步伐放缓了,2011年准备又出去的时候,新疆政府又找到我们去开发新疆的煤田,又把去国外做重化工的步伐至少推迟了3、4年。再过几年出去的话,我们的战略起点就高了,选择余地就大了,因为我们有十个行业,选择最好的一、两个启动,那时候步伐可以大一点,就不是小打小闹。

  我们这几年已经做了铺垫,在海外办了十多个工厂,积累了一些海外建设的经验,培养了一些海外的人才。不过,我们现在还不要太着急,反正海外有的是机会,我们先做相对确定一点的事情,再去琢磨海外难度大一点的事情。一个企业如果说能够健康发展的话,那么它是无疆界的。只要有市场、资源,只要我们能做,相对稳定,我们就会做,企业到了一定程度,有一点波动和挫折不怕,也要冒一点险,但是冒险的话就是不要伤筋动骨就行。

  问:您对现代农业发展趋势有怎样的预测?

  刘永行:中国农业还是小农经济,竞争不过欧美,所以未来的话,必然是城镇化、小城镇化,必然是大部分农民要脱离土地,让农民进城做服务业,进入工厂。大农业,包括养殖业、粮食产业,一定要集中土地。比如一个人管一千亩,这样才能赶上社会工资的增长而不是靠补贴。

  另外一条道路,就是所谓的现代农业,有机蔬菜是很小的一个分支,所谓的有机食品是不科学的,什么叫有机食品?难道化肥用出来的就不是有机吗?有的就是打着有机去多卖钱,关键是怎么少用、低毒。

  另外一方面,由于社会多元化,需要差异化的产品,而这种差异化的产品可以用比较少的土地去满足少数人特殊的需求,比如说有机食品价格高三四倍,还是有人买,这种需求你要满足他。

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